Entorno del Retail

El perfil del vendedor, de cambios

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“En diez años el punto de venta ha cambiado mucho. Antes teníamos reponedoras, pero ahora son asesoras de venta”. La frase la explicaba hace unos días Stefan Quiles, director general de Muy Mucho, durante una entrevista con este periódico. El escenario, los actores… todo ha cambiado en esa película tan cotidiana como es el consumo.

El acceso a la tecnología y las facilidades que tenemos ahora con el e-commerce ha obligado a las empresas a cambiar las políticas de contratación de sus vendedores. De reponedores a asesores o consultores. En palabras de Luis Asenjo, de la consultora Tatum, a los vendedores no les vale con el “tome su producto, son 7 euros” de antaño, tienen que tener “habilidades muy diferentes: tienen que ser expertos en la materia, conocer el producto y generar la necesidad para el cliente”.

En esta línea, Asenjo explica que ahora conocemos todo sobre el producto gracias a las nuevas tecnologías, por lo que los vendedores “no se pueden limitar a dar las características técnicas, porque ya las conocemos” y tienen que ir más allá. De esta forma, las políticas de formación de las empresas tienen que estar dirigidas a dotar a los empleados de un valor añadido, ya que “los clientes van a la tienda a que se les dé algo más, algo que Internet no puede facilitarles”.

Pero la tecnología a veces se convierte en aliada para la venta. “El vendedor, si es bueno, es un hombre de acción al que lo que menos le gusta es reportar”, cuenta Óscar Maciá, consejero delegado de Force Manager. Su compañía ha creado una especie de Google Analytics para la fuerza de ventas, es decir, una herramienta que analiza todos y cada uno de los pasos del proceso y que permite al vendedor centrarse en sus habilidades de persuasión. “Le damos movilidad. El sistema les agiliza y les libera de las acciones de reporting. Y al mismo tiempo al cliente le podemos dar información real”.

La tecnología nos permite tener todo tipo de información acerca del cliente. Bien lo sabe Javier Fuentes Merino, director general de Grupo Venta Proactiva. “Vendemos al año 150.000 tarjetas de crédito. ¿Por qué? Porque sólo nos dirigimos a la gente que realmente lo necesita. Antes las ventas se hacían más con calzador, pero ahora comerciales y vendedores se han tenido que replantear su concepto de servicio”, cuenta Fuentes.

Maciá defiende la figura del vendedor y al departamento en el que se integra en la empresa. “En muchos casos, los cuellos de botella no se producen en los departamentos comerciales, sino en otros como compras o producción”, declara convencido. En su opinión, este aumento de la exigencia en las aptitudes del vendedor tiene todo el sentido. Puede que esa excelencia formara parte del ADN de las empresas del sector del lujo, pero han aterrizado en otras marcas con productos con menos ceros. “Es normal. Hoy hay tantos actores moviéndose en el low cost que no puedes diferenciarte en el precio, sino en el servicio”, explica. “Dicen algunos que con la llegada de Internet cada vez harán falta menos vendedores porque el consumidor tiene más información. Pero no es verdad, porque la presencia física sigue siendo muy importante. Como decían en la publicidad de Brummel: En las distancias cortas es cuando un hombre se la juega”, bromea.

Ahora todas las empresas saben que deben acortar las distancias con los clientes y en esta línea destaca la cadena de tiendas de belleza Sephora. Según la responsable de comunicación de esta marca, Nathalie Chaminade, “en Sephora no utilizamos el término vendedores, sino consejeros o asesores de belleza, porque son palabras que describen perfectamente nuestra filosofía de venta. Queremos asesorar, proponer, ayudar, hacer que la compra sea una experiencia única que permita descubrir productos o experiencias nuevas”. Por ello, los consejeros de Sephora reciben formaciones periódicas y existe un departamento para atender sus dudas y necesidades.

Siguiendo este objetivo, en Sephora generan eventos especiales -como la Fiesta madre e hijas, laBeauty Week u otros muchos eventos con temáticas diversas. Así, “ofrecemos beneficios y acciones en redes sociales para mantener un vínculo 360º con nuestros clientes”, concluyó Nathalie Chaminade.

El mundo del lujo lleva años de ventaja al resto de sectores. Convirtiendo el acto de compra en una experiencia, cuyo último eslabón es el vendedor. “En este sector, la dirección y subdirección de tienda tiene funciones muy concretas. En ocasiones se ocupan de hacer las compras en la central pensando en los clientes, se ocupan de proyectar una serie de actos, encuentros
con clientes… Channel, de hecho, acaba de organizar un almuerzo con sus mejores clientas y ha aprovechado para presentarles su nueva línea cosmética”, explica Susana Campuzano, directora del Programa de Gestión del Universo del Lujo de IE Business School.

Pero aún queda para pasar de la experiencia a la excelencia. Campuzano detecta que en la atención al cliente diaria falta todavía ese toque para convertirlo en inolvidable. “Aunque hay marcas que invierten mucho en formación, como Loewe y en general todas las que forman el grupo LVMH”, dice.

Quienes sí parecen haber entendido esta filosofía de excelencia son los hoteles, con la aparición de la figura del mayordomo. Campuzano explica que el pionero fue el hotel Faena Universe de Buenos Aires. “El experience manager se convierte en tu anfitrión desde el momento en el que llegas. Puede ejercer hasta de administrador. Supone una cualificación absoluta de servicio”, dice.
En cuanto al sector del retail, destaca que una de las empresas que más ha avanzado en esta materia es Nespresso. Así, cuenta que en la tienda de Munich hay un recepcionista al que el cliente cuenta lo que desea y el tiempo del que dispone y le realiza una especie de tour a medida por el establecimiento.

Fuente: AECOC

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