Entorno del Retail

¿Por qué innovar?

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La innovación en retail es un tema candente. En 2013 la Comisión Europea pidió a un grupo de expertos en retail medidas para fomentar la innovación en éste sector en Europa. Otro apunte en esa dirección es el hecho de que en las dos últimas ediciones de los “3 días de inmersión en innovación en retail” de ESADE vinieron directivos desde Australia, Corea, China, Suiza, Gran Bretaña, Estados Unidos, Polonia, España, Argentina, Puerto Rico y Guatemala. Y buscando “retail innovation” en Google, aparecen 130 millones de menciones. ¿Por qué tanta movida? ¿Para qué sirve la innovación en retail?

Innovar no es administrar, ni mantener el negocio limpio y aseado. No es mejorar lo que existe, reducir puntos débiles, intensificar lo que se hace bien, o mejorar la eficiencia. Innovar tampoco es obedecer las conclusiones de un estudio de mercado, ni subirse a una tendencia, o aplicar una “best practice”. Innovar es un ejercicio de creación y de transformación de la realidad actual; es idear un trozo de futuro que ahora no existe, inventar una nueva forma de comprar. Innovar es visualizar y lanzar una “next practice”, creando así tendencia probablemente.

La innovación no suele ser fruto de un momento aislado, sino de un proceso dilatado. Por lo que he visto durante años, suele desarrollarse bien en equipos compactos, con una mezcla heterogénea de personal interno y externo, insertando temporalmente especialistas de disciplinas como la psicología, la biología, el neuromarketing, etc., y partiendo de los insights de cliente detectados en estudios cualitativos. La Dirección General o la propiedad suele arrancar el proceso y apoyarlo con decisión. Sin el liderazgo y la convicción explícita de la alta dirección, puede acabar en frustración.

Hay dos rutas para innovar. La tecnológica, que arranca desde la aplicación de una tecnología, y la centrada en el cliente, que lo hace inspirándose en sus problemas, para luego idear una nueva forma de comprar. Berger y Bray (2008) demuestran que la centricidad en el cliente y los intentos de mejorar sus experiencias de compra son potentes herramientas de diferenciación. Sea bajo el nombre de “user-driven innovation” (Breuer y Ketabdar, 2012), o como “customer-centric open innovation” (Steinhoff y Breuer, 2009), cada vez son más los expertos que defienden esta aproximación (Sorescu et alt., 2013).

El modelo de negocio en retail

Todo modelo de negocio en retail tiene dos bloques: el que los clientes ven (el front-end) y el que no (el back-end). En el primero está la tienda (física o digital), la experiencia de compra, el surtido, los servicios, los precios, las actividades, etc. El segundo está formado por elementos tales como el sistema de información, la logística, la captación y retención del talento, la estrategia de relación con los proveedores y el sistema de control del rendimiento.

Si la innovación se aplica a los procesos del back-end, su propósito es incrementar la eficiencia, la productividad y o bien reducir la inversión y gastos. Su enfoque es claramente cuantitativo, y precisa que sea ideado e implantado por personas con competencias adecuadas a este tipo de temática.

Cuando la innovación se produce en el front-end, su propósito es aportar al cliente una substancial mejora de su calidad de vida al comprar, fruto de evitar muchos de los problemas, tareas y esfuerzos (incluyendo un precio excesivo) que los clientes deben asumir para obtener la solución deseada.

Si lo que perciben los clientes en el front-end es una forma de comprar más humana, emocionante, sencilla y fácil, el resultado más probable es que la empresa logre crear una preferencia continuada, y también una mayor rentabilidad, porque los clientes estarían dispuestos a pagar un poco más. Justamente ese es el propósito financiero y económico remoto por el que las empresas en retail deciden innovar.

Fuera también hay talento

Para poder llevar a cabo este tipo de innovación transformacional, es necesario contar con “partners” capaces, ya sean proveedores de productos, de servicios o especialistas externos. Hacerlo todo con recursos internos no aporta la necesaria heterogeneidad, riqueza de ángulos, o competencias diversas. Por ejemplo, ¿cuál sería el nivel de innovación de Mercadona, si no contara con sus proveedores vinculados?

La innovación en retail inspirada y centrada en los clientes es como un nuevo árbol que surge donde antes no existía. Sus raíces son la empatía con los clientes, y su abono es la creatividad, la imaginación y el liderazgo.

Fuente: El País

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